Eines vorneweg: Nicht jede Aufgabe muss agil bearbeitet werden, nicht jede Abteilung muss auf Agilität umschalten und vielleicht gibt es sogar ganze Unternehmen nennenswerter Größenordnung, die keine Agilität brauchen. Agiles Arbeiten macht dort Sinn, wo Komplexität herrscht, wo sich schnell entwickelnde Technologien und sich schnell ändernde Anforderungen, Kundeninteressen oder Situationen vorfinden. Genau unter diesen Bedingungen (die an immer mehr Stellen herrschen) ist agiles Arbeiten enorm effizient - und zunehmend alternativlos.

Im Zentrum des agilen Arbeitens steht die Grundidee kleiner, crossfunktionaler, eigenverantwortlicher Teams. Klein bedeutet idealerweise 7 plus minus 2 Personen. Faustregel ist, dass zwei Familienpizzen alle Teammitglieder satt machen sollten.

Crossfunktional bedeutet, dass die Teams nicht mehr aus einer hierarchischen Linie zusammengesetzt sind. Für die Dauer der Zusammenarbeit können also Teammitglieder aus ganz unterschiedlichen Unternehmensbereichen und unterschiedlichen Hierarchieebenen stammen, solange sie einen Betrag zum Projekterfolg beitragen. Die Frage ist daher nicht mehr, in welcher hierarchischen Position die Teammitglieder zueinander stehen, sondern welche Rolle sie im Team innehaben.

Eigenverantwortlich heißt, dass die Teammitglieder selbst entscheiden, auf welche Weise sie am besten zum Erfolg beitragen. Sie wählen Aufgaben selbstständig aus, koordinieren sich untereinander und treffen Entscheidungen, ohne sich dafür von der Führungskraft eine Freigabe holen zu müssen.

Eigenverantwortlich heißt nicht, dass das Ganze ein Selbstläufer ist. Führungskräfte bleiben jedoch nach wie vor wichtig. Es ändert sich allerdings die Rolle und Funktion. Betrachten wir die fünf klassischen Führungsaufgaben nach Malik, erkennen wir schnell die Unterschiede:

Führungsaufgabe 1: „Für Ziele sorgen“ wird zu  dem Team helfen Ziele zu finden.
Führungsaufgabe 2: „Organisieren“ wird zu  den Rahmen schaffen, in dem sich das Team organisieren kann.
Führungsaufgabe 3: „Entscheiden“ wird zu  Transparenz schaffen, damit das Team entscheiden kann.
Führungsaufgabe 4: „Kontrollieren, messen, beurteilen“ wird zur Teamaufgabe in Reviews mit Kunden und Product-Ownern.
Führungsaufgabe 5: „Fördern von Menschen“ bleibt nach wie vor essenziell wichtig.

Gerade bei der Einführung von agilen Methoden kommen Führungskräfte immer wieder in die Zwickmühle zwischen alten und neuen Führungsaufgaben, denn einerseits sind sie für Ergebnisse verantwortlich – andererseits fühlt es sich schnell so an, als dürften sie keinen Einfluss mehr auf die Mitarbeiter nehmen. Im Laufe dieses Trainings werden Sie klare Strategien finden, um diese Dilemmata für sich zu lösen.